Cómo crear una cultura de calidad con las reglas de Kotter

Implementar nuevas prácticas de QA dentro de una organización no es sencillo. No es cuestión de tener un de equipo de pruebas o de utilizar las herramientas de testing de moda. Se trata, esencialmente, de un cambio cultural y de la manera en la que trabajan los equipos.

Por eso, para llevar a cabo esta transformación, serán necesarios dos factores clave: paciencia y estrategia.

Para afrontar este camino, podemos basarnos en John Kotter, referencia en metodologías del cambio organizacional, quién desarrolló 8 reglas que pueden ser nuestra hoja de ruta.

Veamos cómo aplicarlas, con ejemplos concretos, para impulsar una cultura de calidad.

1. Crear sentido de urgencia

La regla: Se necesita generar un sentimiento de “ahora o nunca” en la organización. Si la gente no siente que hay una necesidad real y urgente de cambio, seguirán con sus hábitos.

Ejemplo práctico:

Siempre hablo de la calidad desde el punto de vista de negocio y de que la mejor manera de convencer la gente de que tiene que hacer un cambio es poniendo encima de la mesa los euros que se están perdiendo por no hacer bien las cosas.

Existen muchos estudios al respecto, para mí, este gráfico de D.O.R.A. Research, representa de manera muy directa la idea: “No hacer las cosas bien, cuesta mucho dinero”

Esta visión crea el sentimiento, sobre todo en el nivel-C de la empresa, de que realmente existe un problema que solucionar.

2. Formar una coalición con poder de decisión

La regla: Necesitas un equipo de personas influyentes que lideren el cambio. No solo por su posición en el organigrama, sino por su respeto dentro de la organización.

Ejemplo práctico:

Un cambio cultural importante debe contar con el apoyo e implicación de la dirección, punto.

Los cambios que surgen “desde abajo” son más bonitos de contar, pero en algún momento van a necesitar del apoyo explícito de la dirección para que su impacto sea mayor. Muchas buenas ideas se han quedado en “optimizaciones locales” o en islas de la empresa, donde solo un pequeño grupo de personas apuestan por la tranformación.

Un cambio profundo requiere del compromiso activo de personas influyentes.

En mi experiencia, la mejor manera de conseguirlo es mediante un Grupo de Práctica (GoP) avalado por la dirección y con poder para tomar decisiones operativas.

La misión de este equipo será la se velar por la implantación correcta de prácticas de calidad a lo largo de la organización. Para ello deberá definir estándares, estrategias, seleccionar herramientas, organizar workshops, establecer métricas y realizar el acompañamiento durante la implantación de nuevas prácticas.

Con este enfoque ordenado e iterativo, se conseguirá que, poco a poco, las prácticas se vayan extendiendo por la organización como una “mancha de aceite” y que, sean los propios empleados los que vayan liderando los cambios de manera interna.

3. Crear una visión clara

La regla: Necesitas una visión sencilla y aspiracional que la gente pueda entender y recordar. Sin ella, las iniciativas se verán como una serie de reglas confusas.

Ejemplo práctico:

Aquí podríamos optar por dos caminos en función de la situación y contexto de la organización. Es decir, podríamos establecer una visión tipo generalista:

• “Queremos implementar filosofía DevOps y que todo nuestro delivery esté automatizado desde el principio”
• “Queremos que todas las pipelines estén automatizadas y que no pueda hacerse un commit sin test unitarios”

O algo más concreto y medible:

• “Queremos reducir el coste de delivery en un 10%”
• “Queremos reducir las llamadas al CAU en un 15%”
• “Debemos reducir los bugs en producción en un 5%”

Como he dicho antes, creo que la visión general tiene que ser aspiracional, pero si puede ser medible de alguna manera, tendremos mucho camino ganado.

Aquí es muy útil partir de modelos de madurez que nos permitan saber en todo momento donde estamos y hasta donde queremos llegar. Será de gran ayuda para establecer un roapmap y plan de acción claro.

Si hemos seguido los pasos anteriores, ya tendremos detectada nuestra urgencia y la estrategia para mitigarla. Por tanto, ese debe ser el punto de partida para definir la visión.

Como comentaba, si es algo medible mucho mejor. Por tanto, de la visión y la estrategia ya podría establecer algo similar a unos OKRs. Esta metodología le será muy útil al grupo de práctica para dar seguimiento a la implantación

4. Comunicar la visión

La regla: Tienes que comunicar tu visión constantemente, por todos los canales posibles, y demostrar con acciones constantes que existe un compromiso de avance.

Ejemplo práctico:

Aquí vuelve a tener mucho peso el grupo de práctica. Deberá ser el principal encargado, junto con el apoyo de la dirección de crear los foros adecuados para comunicar tanto la visión como los avances.

Es importante que existan encargados concretos para estas tareas, de lo contrario, es posible que termine dejándose de aparcado. Alguien tiene que coger la responsabilidad concretas y tomar las acciones adecuadas para que stakeholders dispongan de la información adecuada.

Puede ser útil apoyarse en:

• Chats internos
• Newletters
• All hands y open space internos
• Workshops técnicos
• Comunidades de práctica

Como consejo, en cualquier cambio cultural es preferible la postura “over-communicate” y no dar nada por sentado.

Existe una frase que resulta vital para entender el cambio cultural: “Cuando te canses de repetirlo, empezarán a escucharte”

5. Eliminar obstáculos

La regla: Identifica y elimina las barreras que impiden que la gente actúe según la nueva visión, ya sean personas, procesos o sistemas.

Ejemplo práctico:

Debemos detectar los aspectos que impiden que exista una cultura de calidad adecuada. De estos, deberemos tener en cuenta que habrá puntos sobre los que sea más fácil actuar que otros.

Cualquier cambio cultural necesita un buen empujón inicial para coger inercia, por tanto, es importante saber escoger las batallas y no quemarse al principio.

Típicamente podremos actuar más fácilmente sobre factores como:

• Los desarrolladores no tienen tiempo para escribir tests porque los plazos eran demasiado ajustados
• No todo el mundo sabe cómo escribir buenos tests
• Las herramientas de testing son anticuadas y difíciles de usar

Por tanto, podremos actuar directamente con acciones como:

• Incluir shift-left testing en los equipos. Empezando la definición de criterios de aceptación
• Mejorar la formación técnica de testing a los equipos
• Mejorar las estimaciones para incluir tiempos de pruebas
• Organizar workshops internos semanales donde compartir conocimientos
• Favorecer las pruebas en local del equipo de desarrollo
• Mejorar los juegos de datos de los entornos de pruebas

Siempre nos encontraremos con piedras en el camino. El grupo de práctica, guiado por la estrategia y visión, deberá ser quién busque la mejor manera de alinear acciones con los objetivos establecidos.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

La regla: Necesitas victorias visibles y rápidas para mantener el impulso. Si la gente no ve resultados, perderá la fe en el cambio.

Ejemplo práctico:

La transformación completa lleva tiempo, así que es importante identificar “quick wins” que puedan demostrar el valor del enfoque de calidad.

En otro artículo he escrito sobre la opción de comenzar a automatizar las pruebas de API. Si no hay nada nada automatizado, este puede ser un buen punto de partida.

Otros ejemplos pueden ser:

• Automatizar el testing e2e de una parte especialmente problemática y donde se estén produciendo muchos bugs en producción
• Crear pipelines de CI que incluyan automatización de test unitarios y e2e
• Facilitar las pruebas local los docker o testcontainers

Una vez que tengamos los primeros éxitos, es importante comunicarlos a toda la organización. Esto hará que la motivación y la inercia no se pierda.

7. Construir sobre el cambio

La regla: No declares victoria demasiado pronto. Usa la credibilidad de los primeros éxitos para impulsar cambios más profundos en sistemas, estructuras y políticas.

Ejemplo práctico:

Llegamos a este punto, entenderemos por qué es importante tener una visión aspiracional y basada en nivel de madurez. Debemos tener siempre presente y medido, el gap que hay hasta el siguiente nivel. Para que una vez que hayamos conseguido los primeros éxitos, y nos ganaremos la confianza y respeto de la organización, tengamos claros los siguientes pasos.

Es importante recordar que los cambios culturales se basan en el impulso y la motivación, por tanto, es importante que la mantengamos activa tanto tiempo como sea posible.

8. Anclar el cambio en la cultura

La regla: El cambio debe formar parte del día a día de tu organización, conectando explícitamente los nuevos comportamientos con el éxito empresarial.

Ejemplo práctico:

El grupo de práctica debe tomarse como un equipo transitorio, su misión debe ser de impulsar el cambio y retirarse una vez que la organización haya asimilado todos los cambios. Idealmente, los equipos ya deberían ser autónomos para implementar estas nuevas prácticas en su día a día de manera natural.

Se tendrá que identificar a personas de referencia dentro de la organización que puedan liderar y mantener el cambio cultural.

Una vez llegamos a este punto, deberíamos ser capaces de implementar prácticas de “mejora continua” de manera habitual. La clave es refinar, adaptar y mejorar prácticas de manera constante.

Para ello, mantener una comunidad de práctica técnica interna resultará de gran ayuda. En este artículo, hablo más sobre su importancia

El objetivo último es “hacer que la calidad sea un hábito”

Conclusión

Establecer una cultura de QA no ocurre de la noche a la mañana. Es un viaje que requiere planificación estratégica y persistencia. Las 8 reglas de Kotter nos proporcionan un mapa para esta transformación, pero como con cualquier mapa, tú debes adaptarlo a tu contexto.